Ticaret Ayrı Yönetmek Ayrı Beceriler Gerektirir
İlk olarak ticareti yapmakla ve onu sürdürülebilir hale getirmeye yarayan “işi” yönetmek arasındaki farka değineceğiz.
Ticareti bilmek aile kültüründen veya yaşanılan çevrenin kültüründen öğrenilmiş bir özelliktir.
Ancak ticareti planlayarak hedeflerine uygun bir stratejide yönetmek, sürdürülebilir hale getirmek ise daha başka bir bilgi birikimi ve tecrübe gerektirir. İlk başlarda ticari yetenekle yürüyen işlerin yerini, büyüme başladıkça “iyi yönetim teknikleri” almaktadır. Buna bağlı olarak bir işi kurmakla o işi yönetmek arasındaki ince çizgi girişimcilikte başarıyı getiren temel unsurdur diyebiliriz.
Yönetmek ise bütünsel bakış açısını gerektiren ve konuyla alakalı bilgi birikiminin ne kadar olduğuyla doğru orantılıdır. Bu konuda kendinize yatırım yapmanız, eğitimler almanız, kitaplar okumanız bazen yapacağınız bir ticari anlaşmanın çok daha önüne geçebilmektedir.
Yaşanmış Çarpıcı Bir Şirket Hikayesi
Bununa ilgili olarak danışmanlığını yaptığım bir firmanın geçmişte başından geçen acı bir tecrübeyi süreçleriyle birlikte sizinle paylaşmak istiyorum.
Firma yakın geçmişte ürettiği ürünlerini satma hususunda büyük bir zincir marketle anlaşma imzalamıştı. Patronun yaşam standartlarını dahi değiştirecek bu anlaşma ile firma hedeflerine ulaşma noktasında büyük bir adım atacak ve artık piyasada ben de varım diyebilecekti.
Hedefler büyük, hayaller büyük, umutlar büyüktü ancak evde tahminle yapılan hesap çarşıya uymadı.
Yapılan bu anlaşmaya göre; firma 6. ayın sonunda 1 milyon adet ürünü üretip marketin şubelerine teslim etmesi gerekiyordu.
1 milyon adet ürünü üretmek için ilk olarak tedarikçilerden güçlü bir hammadde temin edilecekti, ancak doğru fiyat ve piyasa araştırması yapılamadığından yüksek maliyetlerle satın almalar olmuş ve dolayısıyla daha ilk dakikada hedeflenen karlılığın altına düşülmüştü. Sistemsizlik kendisini göstermeye başlamıştı. Ödeme ve tahsilat dengesi adına herhangi bir çalışma (nakit akışı, bütçe vs.) yapılmadığından firma kendi alacaklarını tahsil etme gününden öncesine tedarikçilere ödeme sözü vermiş, termin tarihine yetişebilmek için alacağı olduğu halde, erken ödeme vadeleri yüzünden hammaddeleri dış kaynaklardan borçlanarak almak zorunda kalmıştı. Sıkıntılı bir sürecin sonunda artık üretim için gerekli olan hammaddeler hedeflenen maliyetlerin üzerinde olsa da temin edilmişti. Ancak aksilikler bir türlü firmanın yakasını bırakmıyordu tabi bu patrona göre böyleydi. İşin aslı ise kontrol, planlama hasılı yönetim eksikliğiydi. Tam üretime başlanacağı esnada siparişi verilen bazı hammaddeler ile gelenler arasında uyumsuzluk olduğu ortaya çıktı. Bu da tüm üretim hattının durmasına sebep oldu. Tekrardan ihtiyaç olan malzemeler sipariş verildi ancak bu gecikmenin bir maliyeti olacaktı. Sonunda üretime geçilmiş ancak hedeflenen başlama tarihi geciktiğinden dolayı yetiştirmek için acilen yeni personeller alınması gerekiyordu. Tabi “insan kaynakları” olarak işleyen bir sistem olmadığı için en önemli alım kriteri olarak “gözün tutması” sistemi uygulanıyordu. Ee, hal böyle olup, göz arada yanlışı da tuttuğundan istenilen verimlilikte personele ulaşmak yine önemli bir zaman almış, hali hazırda çalışan personelde ise bir sistemin olmayışından kaynaklı memnuniyetsizlik kendisini iyice hissettirmişti.
Şirkette performans değerleme nedir kimse bilmiyor ve bundan dolayı çalışanla çalışmayan ayrıt edilemiyordu. İşe akşama kadar zaman geçirmek için gelenle gerçekten çalışanın aynı maaşı aldığı ve aynı haklara sahip olduğu bir ortamın sonucunda personelde zamanla “bu firmada adalet yok az da çalışsam çokta çalışsam zaten aynı maaşı alıyorum neden kendimi yorayım ki” anlayışı hâkim olmuş. Bu sorunun üstesinden gelmek için bulunan çözüm ise yeni personeller almak ve sürekli mesailer koymak olmuş. Günün sonunda, hammadde alımı esnasında yaşanan problemlerin maliyet olarak geri dönmesi üzerine bir de artan işçilik maliyetleri gibi sistemsizliğin ve yönetimsizliğin sebep olduğu nedenlerden dolayı karlılığı yok edip, eritmişti. Satış fiyatının üzerinde bir maliyetle zararla gerçekleştirilen üretimin yanında bir de zamanında teslim edilmediği için satıcı firmanın kestiği ceza faturası ekstra olmuştu.
Yaşanan onca stres, sıkıntı üzerine bir de maddi zarar ……
Evet daha evvel vurguladığım gibi çok iyi bir ticari zekâ olabilir güçlü bir sermaye de olabilir ancak bunları yönetecek eğitim, bilgi ve tecrübe birikimi yoksa yukarıdaki yaşanmış örnek olaydan da anlaşılacağı üzere maddi ve manevi zarar kaçınılmaz oluyor.
Tek kanatlı kuş uçmaz, iyi yönetim bir bütünün parçasıdır. Ticaretin inceliklerini bilmekle, sürdürülebilir büyümeyi başarmış güçlü bir şirketi oluşturmak farklı kavramlardır. Bugün başarılarından konuştuğumuz firmaları, diğerlerinden ayıran en önemli özellik kurucularının, hissedarlarının aradaki bu ince çizginin farkına varmış olmalarıdır.
Osman ÇATAK
